Леонид Страхов: «Жизнь после кризиса будет кардинально другой!»

На вопросы журнала In_Sports отвечает генеральный директор Группы компаний «Спортмастер», вице-президент АПСИ, член комитета по торговле WFSGI Леонид Страхов

Кризис провел границу между тем, как развивался рынок спортивных товаров до него и после. Как бы Вы охарактеризовали его «до кризиса» (объем, темпы роста и главные тенденции)?

В течение последних десяти лет, начиная с 1998 года, спортивный рынок в России развивался достаточно интенсивно с положительным среднегодовым приростом не менее 15%; при этом были периоды, когда соответствующий прирост был и выше - около 25%.

Докризисный уровень рынка мы оценивали примерно в $4,5-5 млрд., из которых цивилизованный рынок составлял около $3,5-3,8 млрд.

Положительная динамика рынка спортивных товаров была обусловлена целым рядом факторов, важнейшим из которых являлся рост реальных доходов населения. Данный тренд в последние годы был особенно заметен в регионах и создал реальные предпосылки для развития ритейла в относительно небольших городах. Положительная динамика, безусловно, присутствовала в столицах и в крупных городах-миллионниках. При этом рынки Москвы и Санкт-Петербурга по уровню потребления спортивных товаров вплотную приблизились к среднеевропейским показателям - не менее $100 на человека в год.

Вторым важным фактором, стимулировавшим рост российского рынка до кризиса, была активная политика государства и бизнес-сообщества по популяризации спорта. В результате очень заметно вырос уровень интереса россиян к спорту, хотя уровень реального вовлечения в спорт до настоящего времени чрезвычайно низок и примерно раза в 2 меньше, чем в Европе.

Эти факторы стимулировали интенсивный рост потребления, сопровождавшийся стремительным ростом потребительской культуры; клиент стал разборчивым. При этом наметилась явно выраженная тенденция перехода к цивилизованным формам торговли, поддержанная активным строительством торговых центров. «Оцивилизовывание» торговли сопровождалось в последние годы увеличением форматов магазинов, расширением их ассортиментного предложения, качества выкладки и сервиса клиенту.

Однако кризис создал предпосылки к разрушению изложенных выше трендов, что повлечет снижение реальной покупательской способности население. Это будет весьма очевидным в ближайшие 6-10 месяцев.

Итак, кризис наступил. Прокомментируйте, пожалуйста, как это повлияет на наш рынок?

Жизнь после кризиса будет кардинально другой и основным фактором, влияющим на это, станет изменяющийся уровень клиентского потребления.

Здесь нужно принять в расчет два принципиальных момента: уровень реальных доходов населения и среднюю цену предложения на рынке.

Темп роста доходов населения в рублях, безусловно, будет отставать от темпов прироста стоимости потребительской корзины, что будет означать снижение реальных доходов населения.

Говоря о средней цене предложения на спортивном рынке, нельзя забывать о высоком удельном весе импортных товаров и значительном уровне брендоориентированности населения. В этой связи в среднесрочной перспективе можно ожидать достаточно интенсивного удорожания продуктов в рублях для клиентов вследствие среднесрочного прогноза по ослаблению курса рубля относительно доллара США. Безусловно, не стоит ожидать быстрого изменения структуры предложения на рынке за счет развития локального производства или увеличения доли дешевых продуктов.

На спортивные товары потребители в разных странах тратят от 0,6% до 1,2% от годового дохода. Темп падения рынка России в долларовом выражении будет пропорционален снижению долларовых доходов населения, которой будет зависеть от сценария развития экономической ситуации и от кросс-курса валют.

По-видимому, на следующий год, вместо среднего роста в 15% следует ожидать уменьшения рынка в стоимостном выражении минимум на 15-20%, что означает реальное и существенное сокращение «пирога».

Интегральные же показатели текущего календарного года, видимо, пострадают не сильно ввиду «хорошего задела» весеннего сезона. Кризисные явления на спортивном рынке России пока не существенны; по крайней мере гораздо большее влияние по нашему опыту на потребление оказывает погода. Хотя и стоит отметить наметившийся уже весной текущего года тренд снижения количества посетителей на сравнимой базе магазинов.

Какие предприятия спортивной индустрии пострадают от кризиса больше всех?

Вопрос очень неоднозначный и ответ на него не может быть однозначным. В какой-то мере пострадают все. На кого будет переложена значительная доля негативных результатов кризиса, будет определять так называемая «переговорная власть» (bargaining power), которой обладает тот или иной участник «цепочки создания ценностей» (value chain) на спортивном рынке.

Важно отметить, что сокращение «пирога», обусловленное сокращением потребления, будет способствовать обострению конкуренции и неизбежной трансформации ее в ценовую конкуренцию со всеми вытекающими последствиями для рынка и игроков с точки зрения сокращения маржи и доходности.

Сокращение потребления будет неравномерным по различным рыночным сегментам, например: существенного уменьшения можно ожидать в специализированных нишевых и достаточно дорогих сегментах, таких как горные лыжи, сноуборд, тренажеры и пр.

Как показала мировая практика, в период обострения конкуренции большими шансами на успех обладают игроки с уникальными и отличными от других игроков характеристиками по масштабу, ассортименту, технологиям и самое главное - по способности зарабатывать премиальный доход. Под этим углом зрения и стоит рассматривать существующих игроков рынка.

Производители. Сегмент производителей в России развит в основном в «жестком продукте», некоторые из производителей ориентированы на западные рынки. Положение таких игроков будет зависеть от доли импортной составляющей в их структуре закупок материалов и устойчивости взаимодействия с крупными сбытовыми каналами. Успех или неуспех будет сильно зависеть от способности удержать конкурентный уровень ценового предложения.

В целом стоит ожидать снижения объемов производства и более интенсивного снижения прибыли ввиду роста удельного вклада постоянных издержек (аренда, амортизация, …).

Дистрибьюторы. Различаются по масштабу операций и масштабу (авторитету) дистрибутируемого бренда (брендов). Роль дистрибьюторов, как показывает мировая практика, всегда была достаточно сложной, поскольку они находятся между двумя жерновами - с одной стороны - розница, с другой - владелец бренда (производитель). И в этой связи для разных дистрибьюторов судьба может быть разной.

Результат в значительной мере будет определяться политикой владельца бренда в вопросах ценообразования. Так в настоящее время ряд дистрибьюторов уже объеявил о росте FOB цен в USD на 6-8%, что неизбежно скажется на потреблении в условиях ослабления курса рубля.

Дистрибьюторы уникальных и крупных брендов, наверное, будут чувствовать себя умеренно неплохо (снижение масштаба операций не будет носить драматического характера) т.к. розничные операторы будут настроены на поддержание масштабов операций с такими «якорными» брендами за счет сокращения операций с мелкими брендами, судьба которых м.б. крайне незавидной.

Розничные операторы. Мелкие игроки, несетевые ритейлеры, а также специализированные ритейлеры, не обладающие достаточными ресурсами, безусловно, довольно быстро, столкнутся с серьезным дефицитом Cash и ограничением рынка сбыта. Эту проблему многие решают по-своему. В частности Триал Спорт уже месяц назад ввел массированные скидки на свежую зимнюю коллекцию, что по оценкам обеспокоенных участников рынка обусловлено нехваткой финансовых ресурсов.

Ритейлеры уже давно, еще до кризиса оказались в очень непростой ситуации, связанной с интенсивным ростом уровня постоянных издержек, таких как аренда, зарплата и т.д., которые далеко не всегда компенсировались адекватным ростом эффективности операций (удельных продаж с кв.м. и пр.). В условиях кризиса данная ситуация будет усугубляться, несмотря на потенциальное уменьшение уровня аренды.

В несколько более выигрышной ситуации окажутся компании с элементами вертикальной интеграции, такие как adidas. Но в этом случае более критичным будет другой фактор, а именно – баланс между амбициями роста и возможностями рынка.

В конечном итоге успех или неуспех каждого ретейлера будет определяться рядом факторов, важнейшим из которых является его способность настроить ассортиментный портфель на рынок в новых условиях и способность обеспечить эффективное управление своими издержками.

Очень важно обратить внимание на то, что у кризиса будет несколько этапов. Мы сейчас находимся на самом начальном – этапе кризиса ликвидности. Нельзя забывать и то, что кризис ликвидности не пройдет быстро, а огромное количество небольших операторов рынка не имеют возможности доступа к серьезным финансовым ресурсам. При этом они столкнутся с серьезной проблемой финансирования закупок.

Если подвести кратко итоги, то вывод следующий: пострадают все! Степень и глубина «страдания» будут зависеть от готовности каждой конкретной компании к работе в более жестких условиях. От ее способности перенастраиваться, менять тактику в зависимости от изменений внешних условий и серьезной работы над эффективностью.

Изменится ли при этом система предзаказов?

Система предзаказов – это классический инструмент, давным-давно используемый в индустрии коллекционных товаров. И я не думаю, что она претерпит канальные изменения. Следует ожидать в среднесрочной перспективе ужесточение политики крупных дистрибьюторов в части, касающейся работы с предзаказами.

Они будут требовать гарантий со стороны операторов – гарантию выбора заказа и гарантию оплаты, что на самом деле в значительной мере осложнит работу для небольших игроков.

В краткосрочной перспективе дистрибьюторы будут вынуждены либерализовать работу со свободным стоком, который образовался вследствие завышенных ожиданий собственного развития или отказа дилеров от выбора предзаказов из-за плохой экономической ситуации. В частности, один из ведущих спортивных брендов уже предлагает уникальные скидки и отсрочки на свободный сток сезона FW08_09, образовавшийся в результате переоценки потенциала роста бренда.

Как изменится картина на рынке по окончании кризиса? Произойдут ли серьезные изменения среди ключевых игроков?

Я не думаю, что следует ожидать радикальных изменений в структуре игроков рынка в ближайший год. Хотя, должен сказать, что неизбежно произойдет сокращение количества мелких операторов, особенно в региональных городах.

Произойдет перепрофилирование. На сегодняшний день очень большое количество региональных операторов работает на условиях франшизы, открывая монобрендовые магазины (это наиболее успешный сегмент операций для них). Видимо, будут изменения в пропорциях между представлением различных брендов в розничных каналах франчайзинговых сетей.

Эти изменения будут обусловлены в большей мере качеством бренда и его соответствием изменяющейся в условиях кризиса специфике потребления.

Говорить о том, что кто-то резко обанкротится и вылетит с рынка, сегодня довольно сложно, хотя я могу сказать, что наша оценка традиционной модели ведения спортивного розничного бизнеса показала крайне невысокий запас прочности у подавляющего большинства игроков.

Процесс оптимизации уже пошел: по полученной недавно информации, Intersport сворачивает собственные операции на Украине, планируя закрыть все три своих мультибрендовых магазина; Sportland уже покинул «Mega Химки».

Можно ли говорить о том, что Россия остается «тихой гаванью в море кризиса»?

Что касается «тихой гавани», то там, как, правило, водятся известно кто! На самом деле Россия – очень сложный, динамично изменяющийся рынок с крайне высоким уровнем зависимости потребления от погоды. При этом важно отметить на отличную от европейской модель клиентского поведения.

Надежды на «хорошую» зиму в России, как на некую панацею для компаний, ориентирующихся на зимние товары, часто остаются лишь благими пожеланиями.

Мы уже пережили подряд два плохих с точки зрения температуры и снега сезона. Никто не ожидал в этом году плохую зиму. И тем не менее, если вы посмотрите на температурный профиль сегодня, то он фактически соответствует показателям позапрошлой зимы, когда весь декабрь был «в плюсе», вплоть до +10.

Безусловно, ситуация в России с точки зрения зимних видов спорта лучше, чем в странах Центральной Европы, но до настоящего времени этот сегмент является в большей степени высоко рисковым.

Ну а сточки зрения тихой гавани в период всеобщего кризиса... Есть все основания предполагать, что последствия кризиса в России могут быть более глубокими, чем в Европе.

Насколько готов к кризису «Спортмастер»?

«Спортмастер» реализует уникальную бизнес-модель, и именно это является серьезным фактором успеха компании. На сегодня в ее рамках создана структура, которая достаточно эффективна и способна решать серьезные задачи динамичного и эффективного роста. Мы для себя в свое время определили стратегические цели, парадигму и миссию. Мы строим компанию мирового уровня по основным подходам к ведению бизнесу. Мы нацелены на долгосрочный результат и для этого планомерно и методично развиваем все ключевые аспекты ведения бизнеса, без которых невозможен долгосрочный, устойчивый, стабильный рост.

Что я имею в виду? Когда мы говорим о развитии бизнеса, это не просто товар, не просто магазин. Это еще и целая инфраструктура. Поэтому мы очень серьезное внимание уделяли ее развитию, в частности, логистике. На сегодняшний день такая инфраструктура создана. По моим оценкам, она является одной из лучших в России. По крайней мере, более серьезной я не видел.

Важность этого вопроса мы осознали давно – в 2003 году, когда вдруг увидели, что отсутствие эффективной логистики является серьезным тормозом в развитии бизнеса и напрямую влияет на конечный результат, причем очень сильно.

«Спортмастер» сегодня – уникальная организация, которая имеет сбалансированное решение в ключевых аспектах бизнеса, включая ассортимент, его адекватное позиционирование, обеспечение процессов работы с товаром, оптимизацию распределения ассортимента по точкам продаж.

Компания реализует различные инструменты управления продажами – цену, выкладку, пополнение магазинов по прогнозу продаж, что позволяет достигать хороших результатов, которые по целому ряду характеристик находятся на уровне, не уступающем лучшей мировой практике.

В этой связи, если говорить о готовности компании к кризису, то мы подошли к нему с серьезным заделом. Мы успешно реализовали задачу существенного изменения восприятия компании. Если раньше «Спортмастер» воспринимался как дорогой бренд, как дорогой магазин, то благодаря проведению рекламных и маркетинговых кампаний и настройке ассортимента и подходов к его выкладке в магазинах мы изменили восприятие. Теперь «Спортмастер» не воспринимается как недосягаемо дорогой, он стал «своим брендом», доступным и с хорошим качественным предложением.

Этому способствуют и сбалансированный набор брендов, и достаточно демократичные подходы к организации выкладки товара, а также весь комплекс наших маркетинговых коммуникаций.

Мы хорошо закончили прошлый финансовый год, с серьезным перевыполнением плановых показателей, достигли рекордных для себя результатов по остаткам сезонного товара к концу года (остатки по коллекции SS08 cоставили менее 8%). Я не знаю ни одной компании в России, которая могла бы о таких результатах говорить. При этом нам удалось обеспечить серьезный рывок по продажам и выполнить намеченную программу развития (25 магазинов «Спортмастер»). Нами запущен и успешно реализуется новый формат демократичного магазина «Cпортмастер Гипер».

Таким образом, запас прочности действительно неплохой, но это не является основанием для того, чтобы мирно почивать на лаврах. Так или иначе, кризис ударит по всем, и к этому надо быть готовым.

Прочная основа создана, а какие антикризисные шаги намерен предпринять «Спортмастер»?

Как мы уже обсудили, стоит прогнозировать снижение потребления. Для компаний, работающих с сезонным товаром, это означает либо избыточные остатки по товару, который был уже закуплен, либо избыточный дисконт для того, чтобы его распродать. Поэтому любая компания должна смириться с тем, что ее показатели валовой маржи в условиях кризиса будут снижаться, даже в том случае, если удастся поддержать операции на необходимом уровне объема оборота.

Раз будет снижаться маржа, будет стремительным образом снижаться прибыль, если ничего не делать с издержками.

Значит, если компания хочет в долгосрочной перспективе чувствовать себя устойчиво и выжить, она должна серьезно работать над издержками. В этой связи должно быть два фокуса усилий. Первый: максимально настроить всю компанию на удержание результатов по продажам. Второй – серьезное «поджимание» с точки зрения расходов, как прямых, так и косвенных. С тем, чтобы обеспечить поддержание прибыльности операций на некоем разумном уровне.

Мы для себя сделали соответствующие выводы – кардинальным образом пересмотрели приоритеты на предстоящий год и отказались от целого ряда изменений, которые планировались ранее, когда мы серьезно размышляли над динамичным перспективным ростом. Мы приняли решение сфокусироваться только на ключевых проектах, жизненно важных для бизнеса.

Также уже принято решение о корректировке программ развития. Она базируется на двух аспектах.

Аспект первый. Далеко не все торговые центры, об открытии которых было заявлено, будут открыты. Это означает потенциальный недоввод магазинов и снижение расходов на их открытие. Второй аспект – не во все города теперь разумно идти. В условиях кризиса в наиболее сложной ситуации окажутся именно небольшие города, тем более те, которые завязаны на одно-два бюджетообразующих предприятия, к тому же из сегмента тяжелой индустрии.

Мы для себя провели кардинальный пересмотр списка городов с точки зрения приоритетов развития. Выбрали те торговые центры, в которые идем. Построили оптимизированную программу развития.

Дополнительно мы серьезно пересмотрели цены на целый ряд процессов, которые напрямую связаны с эффективностью управления товаром и с издержками, провели централизацию целого ряда функций и на этой почве оптимизировали штат. В итоге произошла оптимизация персонала, которая тоже, безусловно, является важным вкладом.

Новых магазинов будет меньше за счет того, что малые города оставлены на потом, некоторых торговых центров тоже. А коснется ли это программы гипермаркетов?

Программы гипермаркетов это коснется в меньшей мере. До нового года мы планировали запустить три таких магазина, и мы их запустим. Уже открыли гипермаркет в Краснодаре на улице Стасова, в ближайшее время откроем магазины в Волгограде и Мытищах. После нового года (до 1 марта) мы запустим еще три больших спортивных гипермаркета в Пятигорске, Новосибирске и Ставрополе.

Ну и далее у нас есть несколько потенциально возможных объекта, решение об их открытии мы пока еще не приняли.

На что хотел бы обратить внимание – мы приняли решение о завершении проектов нового строительства. Инициировать новые проекты по строительству таких магазинов с нуля, с земельной площадки в течение ближайшего года мы не будем.

Но это не означает отказа от развития магазинов формата «гипер» на арендованных площадях.

Как будут выглядеть франчайзинговые проекты?

Здесь не произойдет существенных изменений. Мы не даем франшизу на «Спортмастер» – это наша принципиальная позиция, для этой цели у нас существует специальный бренд «Спортландия», а также, франчайзинговая сеть, одноименная с брендом Columbia. Это достаточно устойчивый стабильный бизнес, востребованный клиентами.

На удивление, должен отметить, что в последнее время количество заявок на открытие магазинов Columbia даже увеличилось, что связано с намерением региональных игроков перепозиционировать свои монобрендовые магазины.

По-видимому, они были не очень удовлетворены характеристиками ряда других брендов. Мне бы не хотелось называть эти бренды – вы их наверняка знаете.

Что касается магазинов «Спортландия», я не прогнозирую серьезного роста количества франчайзинговых партнеров, коль скоро время будет непростое, а работа в мультибрендовом сегменте гораздо более сложная, чем в монобрендовом.

В связи с этим стоит ожидать для сегмента «Спортландия» некой такой стабильной фазы.

Несколько лет назад под опекой «Спортмастера» оказалась Польша. Как развивался там бренд Columbia?

Около полутора лет назад после короткого периода тестовых продаж мы приняли решение отказаться от операций в Польше и сосредоточиться на российском рынке.

Это решение было обусловлено сложностью польского рынка, его мелкодисперсной структурой и сложившимся распределением потребления, а также специфической культурой потребления и высоким уровнем ориентации населения на цену.

Развитие там предполагало серьезные инвестиции и риски при операциях с большим количеством мелких игроков, а также отвлечение внимания ключевого менеджмента компании, не соответствующее предполагаемому масштабу операций.

Поясните особенности инвестиций с помощью облигационного займа, важность этого инструмента для «Спортмастера».

Любая развивающаяся компания должна найти ответ на вопрос относительно источников финансирования. И ответ будет различным, в зависимости от культуры компании, от понимания того, что происходит на рынке.

Разные задачи должны финансироваться из разных источников. В частности, финансирование операционной деятельности (сезонных закупок товаров и т.д.), как правило, осуществляется за счет «коротких» инструментов (кредитов). Финансирование программ развития и инвестиционной деятельности должно осуществляться за счет «длинных» инструментов.

Поэтому в структуре заимствований любой компании (а у компании должны быть заимствования, если она развивается правильным темпом; при этом есть оптимальные пропорции между собственными средствами и заемным капиталом) должно быть два инструмента – один «длинный», второй – «короткий».

Облигационный заем – «длинный» инструмент финансирования, не требующий залога, со сроком погашения порядка трех лет. В этом его удобство по сравнению с классическим кредитом, т.к. получение кредита в банке предполагает, как правило, обеспечительный залог на сумму примерно в два раза превышающий размер кредита. Облигационный заем дает инвестору 3 механизма ликвидности: купонный доход, оферту и погашение займа эмитентом по истечении срока действия займа.

Облигационный заем является относительно недорогим инструментом для компании, проводящей правильную финансовую политику и обладающей хорошими показателями операционной эффективности. В частности, полтора года назад мы разместили облигационный заем на 3 млрд рублей под 8,8% годовых в рублях, что в принципе является достаточно хорошим показателем для непубличной компании. Далеко не каждый банк был в состоянии предложить такой уровень процентной ставки.

Безусловно, не каждая компания в состоянии получить столь выгодные условия. Компания, которая претендует на данный инструмент финансирования, должна соответствовать определенным требованиям с точки зрения качества отчетности, финансовых характеристик и результатов, долговой нагрузки.

В «Спортмастере» мы всегда проводили очень взвешенную политику, реализуя концепцию достижения требуемого роста при сохранении необходимого уровня доходности операций. Именно поэтому у нас были возможности финансирования как из собственных ресурсов (прибыли), так и за счет привлеченных средств.

Мы всегда внимательно относились к уровню долговой нагрузки. В частности, перед облигационным займом и в период облигационного займа наша долговая нагрузка была менее единицы. Вы можете легко убедиться, что для российских компаний этот показатель обычно равен 3–4, а есть такие выдающиеся деятели, чья долговая нагрузка достигает 6–10.

Осмысленное отношение к облигационному займу как к инструменту, понимание, где проходят границы риска, обусловило и успешное прохождение нами оферты по облигационному займу, несмотря на то, что прохождение оферты совпало с кризисом ликвидности на рынке.

В октябре вы стали членом комитета по торговле WFSGI. Какие задачи в связи с этим вы видите для себя?

Скажу честно и откровенно, мне пока не довелось серьезно погрузиться в деятельность WFSGI. Перед ispo будет заседание торгового комитета, на котором мы согласуем программу работы и основные приоритеты. Я буквально рикошетом застал дискуссию по новым регулирующим мерам в Европе, касающимся работы с товарами, по отношению которых есть ограничения по содержанию свинца и других материалов. Федерация будет разрабатывать соответствующие рекомендации для всех игроков европейского рынка.

Судя по переписке, в Федерации начинает обсуждаться вопрос либерализации таможенного регулирования для Европы и мер запретительного характера на поставки ряда товаров из стран ЮВА.

Для российского бизнеса на рынке спортивных товаров задача либерализации таможенных тарифов является одной из наиболее важных именно в настоящее время, в условиях грядущего кризиса. Ассоциацией предприятий спортивной индустрии ранее уже предпринимались практические шаги по оптимизации таможенных тарифов и это, безусловно, сыграло положительную роль для рынка и потребителей.

К сожалению, в настоящее время еще не весь рынок вышел из тени: по-прежнему есть компании, оптимизирующие свою деятельность нелегальным путем.

Если говорить о приоритетах на уровне нашей ассоциации, то, наверное, в первую очередь речь должна идти о создании условий для выхода рынка из тени, о предоставлении всем участникам равных эквивалентных условий и возможностей.

Что бы вы пожелали своим коллегам из предприятий, входящих в АПСИ?

Я бы порекомендовал всем участникам спортивной индустрии понять, что кризисы приходят и уходят, а жизнь и бизнес остаются. Ключевые игроки всегда остаются. И это показал кризис 98-го года, который был очень разрушительным.

Наверное, текущий кризис будет не менее серьезным, отличающимся от кризиса 98-го менее резким изменением условий на «фазе входа» и гораздо более длительным периодом восстановления на фазе выхода из кризиса.

Поэтому я бы предложил нашим коллегам, во-первых, не паниковать, переосмыслить свое текущее позиционирование, сильные и слабые стороны, ну и просто планомерно и методично работать над усилением сильных сторон и сокращением влияния слабых. В этом, собственно, и состоит искусство управления бизнесом.

За этим кризисом неизбежно наступит период роста!

in-sports.ru, 12.2008

Другие статьи